Katja Henning.

Zusammenarbeit neu aufsetzen.
Führung ausrichten.
Konflikte klären.

Ich komme dazu, wenn es eng wird. Wir sortieren gemeinsam, was es für den nächsten guten Schritt braucht. Ich halte den Raum für die Gespräche, die anstehen — und wir finden Lösungen, die entlasten. Am Ende stehen Vereinbarungen, die auch dann noch gelten, wenn der Alltag zurück ist.

Ich arbeite mit Führungskräften, mit Teams und mit Einzelnen, die gerade eine Entscheidung tragen müssen, die sie nicht allein getroffen haben.

Gespräch vereinbaren
Katja Henning

Anlässe

Ich arbeite mit Organisationen, in denen gerade Folgendes passiert:

  • Die Umstrukturierung steht — aber es gibt noch keine gemeinsame Erzählung, mit der die Führungsebene sie erklärt.
  • Entscheidungen bleiben liegen, weil die Zusammenarbeit zwischen Bereichen nicht trägt.
  • In einem Team schwelt ein Konflikt, den alle kennen und niemand anspricht.
  • Eine Nachfolge steht an oder Rollen werden neu besetzt — und die Unruhe im Haus ist größer als der Austausch darüber.
  • Führungskräfte stehen vor schwierigen Gesprächen und sind darauf nicht vorbereitet.
  • Jemand in einer Schlüsselrolle braucht einen Ort, an dem er laut denken kann.

Was daraus wird, entscheidet sich in der Auftragsklärung — bevor ich einen Vorschlag mache, spreche ich mit den Beteiligten. Häufig zeigt sich dabei, dass etwas anderes gebraucht wird als das, was angefragt war.

Team- und Führungskräfte­entwicklung

Wenn ein Führungsteam Ausrichtung braucht oder ein neu zusammengesetztes Team noch nicht zusammenfindet. Gearbeitet wird an realen Fällen, nicht an Fallbeispielen — und lieber in kleinen, wiederholten Schritten als in der großen einmaligen Intervention.

Konfliktklärung und Mediation

Wenn es zwischen Personen, Teams oder Bereichen klemmt und intern schon vieles versucht wurde. Ich spreche zuerst mit allen einzeln, danach moderiere ich die Klärung. Am Ende steht nicht Harmonie, sondern Arbeitsfähigkeit.

Einzelcoaching für Führungskräfte

Wenn jemand in eine deutlich größere Rolle geht oder unter Druck steht und einen Ort braucht, an dem laut gedacht werden kann. Vertraulich — auch dann, wenn das Unternehmen zahlt.

Was am Ende dasteht

Ergebnisse, die man vorzeigen kann.

Eine gemeinsame ErzählungMit der Führung die Veränderung erklären kann — in eigenen Worten, nicht in Folien.
Geklärte Rollen und EntscheidungswegeWer entscheidet was, wer wird gefragt, wer wird informiert.
Schriftliche VereinbarungenDazu ein Termin, an dem geprüft wird, ob sie im Alltag tragen.
Ein Maßnahmenplan mit Namen und TerminenNicht als Dokumentation, sondern als Arbeitsgrundlage.

Ich arbeite mit Organisationen aus Automobilindustrie, Pharma, Maschinenbau, Architektur und Versicherung — vom inhabergeführten Betrieb bis zum Konzern.

Der erste Schritt ist ein Gespräch.

Dreißig Minuten, kostenlos, ohne Erwartung, dass daraus ein Auftrag wird. Darin klären wir, worum es eigentlich geht und ob ich die Richtige dafür bin.

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Drei Linien — und eine Frage,
die immer vorne steht.

Bevor wir anfangen

Kein Auftrag beginnt bei mir mit einem Konzept. Er beginnt mit der Frage, worum es eigentlich geht — und die Antwort darauf ist selten die, die im ersten Telefonat fällt.

Deshalb steht am Anfang immer eine Auftragsklärung: ein Gespräch mit den Auftraggebenden, meist Einzelgespräche mit den Beteiligten, und daraus ein Vorschlag, der zur Situation passt statt zu meinem Repertoire. Manchmal ist das Ergebnis dieser Klärung, dass etwas anderes gebraucht wird als das, was ursprünglich angefragt war. Auch das ist ein Ergebnis.

Team- und Führungskräfteentwicklung

Wann Organisationen mich dafür rufen

Wenn eine Umstrukturierung steht, aber die gemeinsame Erzählung dazu fehlt. Wenn ein Führungsteam gemeinsam vorangehen soll und dafür erst einmal selbst Ausrichtung braucht. Wenn Teams neu zusammengesetzt sind und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit noch nicht da ist. Wenn Führungskräfte vor Gesprächen stehen, auf die niemand sie vorbereitet hat.

Wie ich arbeite

Gearbeitet wird an realen Fällen, nicht an Fallbeispielen. Wer bei mir schwierige Gespräche übt, bringt das Gespräch mit, das gerade ansteht. Das ist unbequemer als ein Rollenspiel und der Grund, warum etwas hängen bleibt.

Ich setze auf kleine, wiederholte Formate statt auf die große einmalige Intervention — Veränderung hält sich dort, wo sie in bestehende Routinen eingebaut ist, nicht dort, wo sie einen zusätzlichen Termin braucht. Und ich arbeite mit Führungskräften zuerst: erst Vorbild, dann Fläche.

Was am Ende dasteht

Führungsprinzipien, die der Führungskreis selbst formuliert hat und deshalb auch vertritt. Geklärte Rollen und Entscheidungswege. Eine Peer-Struktur, die nach dem Programm weiterläuft. Ein Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten und Terminen — nicht als Dokumentation, sondern als Arbeitsgrundlage.

Von einem bis zwei zusammenhängenden Tagen bis zu einer Entwicklungsstrecke über mehrere Monate, mit Abständen zwischen den Terminen.

Konfliktklärung und Mediation

Wann Organisationen mich dafür rufen

Wenn zwei Bereiche sich seit Monaten blockieren und Entscheidungen liegen bleiben. Wenn in einem Team ein Konflikt schwelt, den alle kennen und niemand anspricht. Wenn nach einer Zusammenlegung weiter in alten Lagern gearbeitet wird. Oft ist intern schon vieles versucht worden — und genau deshalb braucht es jemanden von außen, der keine Geschichte mit den Beteiligten hat.

Wie ich arbeite

Zuerst spreche ich mit allen Beteiligten einzeln. Dort wird gesagt, was im gemeinsamen Raum zunächst nicht gesagt werden kann, und dort entscheidet sich, ob eine gemeinsame Klärung überhaupt tragfähig ist. Danach folgt die moderierte Sitzung: mit klarem Rahmen, mit Vertraulichkeit, die verabredet und nicht vorausgesetzt wird, und mit der Bereitschaft, unangenehme Punkte zu benennen statt sie zu umgehen. Am Ende steht nicht Harmonie, sondern Arbeitsfähigkeit. Nach einigen Wochen schauen wir gemeinsam, ob das Vereinbarte hält.

Was am Ende dasteht

Die strittigen Punkte sind benannt und, wo möglich, geklärt. Es gibt schriftliche Vereinbarungen darüber, wie künftig zusammengearbeitet und entschieden wird. Und einen Termin, an dem überprüft wird, ob diese Vereinbarungen im Alltag tragen.

Meist ein zusammenhängender Tag, dazu Vor- und Nachgespräche. Bei verhärteten Konflikten mehrere Termine über einige Wochen.

Einzelcoaching für Führungskräfte

Wann Organisationen mich dafür rufen

Wenn jemand in eine neue oder deutlich größere Führungsrolle geht. Wenn eine Schlüsselperson unter Druck steht und einen Ort braucht, an dem sie laut denken kann. Wenn eine Führungskraft Gespräche vor sich hat, die etwas kosten — für sie selbst und für die Menschen, mit denen sie sie führt.

Wie ich arbeite

Vertraulich. Was im Coaching besprochen wird, bleibt dort — auch wenn das Unternehmen zahlt. Auf Wunsch beginnen wir mit einem Dreiergespräch, in dem Führungskraft, HR und ich die Erwartungen offen klären; danach arbeite ich allein mit der Person. Zum Abschluss gibt es eine gemeinsame Reflexion darüber, was übertragbar ist — ohne Inhalte offenzulegen.

Auf Wunsch steige ich mit einer Stärkenanalyse ein. Sie hilft, den eigenen Führungsstil auf dem aufzubauen, was ohnehin da ist, statt an einem Idealbild zu arbeiten.

Was am Ende dasteht

Klarheit über die eigene Rolle und darüber, wie sie ausgefüllt werden soll. Konkrete Handlungsansätze für die Situationen, die gerade anstehen. Und in der Regel ein paar Gespräche, die vorher vermieden wurden und jetzt geführt sind.

Über mehrere Monate, mit Abständen zwischen den Terminen.

Noch nicht sicher, was passt?

Dann ist das der normale Fall. Genau dafür ist die Auftragsklärung da.

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Über mich

Katja Henning

Ich habe lange auf der anderen Seite gesessen.

Als Chief People Officer in der Digitaltochter eines Automobilkonzerns habe ich Veränderung nicht begleitet, sondern verantwortet. Ich habe Strukturen umgebaut, Rollen neu geschnitten und die Gespräche dazu selbst geführt — mit Führungskräften und mit Mitarbeitenden, in guten Momenten und in solchen, die niemand vergisst. Ich weiß, wie sich der Abend danach anfühlt.

Diese Erfahrung ist der Grund, warum ich heute anders arbeite als jemand, der Veränderung aus Modellen kennt. Ich unterschätze nicht, was ein Umbau Menschen abverlangt. Und ich überschätze nicht, was ein Workshop daran ändert.

Was mich antreibt

Ich glaube, dass die meisten festgefahrenen Situationen in Organisationen keine Strategieprobleme sind, sondern Gesprächsprobleme. Es ist nicht so, dass die Beteiligten nicht wüssten, was los ist. Sie haben nur keinen Ort, an dem es gesagt werden kann, ohne dass es teuer wird.

Diesen Ort herzustellen, ist meine Arbeit. Er entsteht nicht durch Methoden, sondern durch Haltung — und dadurch, dass jemand im Raum ist, der die unangenehme Frage stellt und die Antwort aushält.

Wie ich arbeite

Haltung zuerst, und hands-on. Ich verbinde geschäftliche Anforderungen mit menschlicher Verantwortung, gerade dann, wenn Veränderung Menschen etwas kostet.

Konkret heißt das: Ich arbeite an realen Fällen statt an Fallbeispielen. Ich baue lieber kleine, wiederholte Formate als die große einmalige Intervention, weil sich Veränderung dort hält, wo sie in bestehende Routinen passt. Und ich sage dir, wenn ich glaube, dass du etwas anderes brauchst als das, was du angefragt hast.

Hintergrund

Diplom-Kulturwirtin, Universität Passau. Führungserfahrung seit 2020, zuletzt in der Geschäftsleitung. DBVC-zertifizierte Coachin und zertifizierte Mediatorin. Seit 2022 selbstständig, seit 2026 hauptberuflich.

Ich arbeite als Coach im Netzwerk von transformation coaches und daneben in eigenen Mandaten.

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Kontakt

Der erste Schritt
ist immer ein Gespräch.

Dreißig Minuten, kostenlos, ohne Erwartung, dass daraus ein Auftrag wird. Darin klären wir, worum es eigentlich geht und ob ich die Richtige dafür bin. Manchmal ist die ehrlichste Antwort, dass du jemand anderen brauchst. Auch dann hast du etwas davon.

Ruf an oder schreib mir. Ich melde mich innerhalb eines Werktags.

Schreib mir

Katja Henning